厘清权力的边界

李希贵

梳理一下北京十一学校最近这些年在学校治理领域的工作，我们也就做了一件事，就是努力把学校这样一个控制型的组织，变成一个有相对自主管理权利个体的社区。

第一个，去中心化，构建联盟关系。 这就要求校长首先要厘清权力的边界，明白校长该做什么，不该做什么。在十一学校，我们怎么去厘清权力的边界？学校的权力、年级的权力、学科的权力和教师的权力边界在哪里？在十一学校，校长只能够确定学校的课程方案，明确教育教学的价值观，确定评价方案。校长不得用一种教学模式或者借鉴一种教学方法，在课堂里强制推行。这是学校章程里明确规定的校长不具有的权力。在财务方面，校长的权力是什么呢？是领导各个年级、各个部门、各个组织来编制预算，并且批准预算，然后监督预算。每年我们会请外面的会计师事务所来审计两次，这是校长的权力。但是编制预算完了，12月份一传到网上，明年怎么执行预算，则由各个部门、各个年级、各个岗位的老师自己签字，自己报销，无须校长批准。在学术领域也是这样。一个学科有学科主任，有年级的教研组长，有课程首席教师，他们之间也要厘清权力边界。不要小看一个学术圈子，他们之间如果理不清，也是没法创新的，下面的老师也是没有办法冲破一些所谓的学术桎梏。在厘清权力边界这里面，要害是什么？就是预算的分解，一定要把预算分下去，让每个课程知道我们明年在课程建设上到底要做什么，让每个学科都清楚我们明年到底要花多少钱，把校长的预算、学校的预算变成每一个部门、每一个岗位的预算。再一个，校长必须有权力组建他的团队（根据双向选择的原则）。

第二个，就是扁平化，让供需有效连接。 一般的单位里，中层的班子太沉重，扁平化就是要去中层化。我们把所有的中层部门变成职能部门，不再是管理部门，所有的副校长不再分管任何一个领域，因为他分管任何一个领域，他就会重视这个领域，而且他会没完没了要开老师的会，所以所有的副校长都兼任年级主任，而不是分管。这样学校层面除了校长可以开会，别人无权开会。校长每个学期也就开一次会，而且老师自愿参加。十一学校里每天中午有一个校级干部和学生共进午餐，我的时间是在每周星期一。这个共进午餐表面上是一个放松性的沟通，其实最终是为了建立学生和学校管理的连接。我曾经做过一个统计，给我发短信，给我提要求，给我建立更多联系的往往是跟我一块共进午餐的学生。每次有三个学生跟我共进午餐，这种连接在扁平化的时代就会产生真正的影响力。

第三，完善治理结构，有所不为。 十一学校评定教师职称的时候有一个公示，它的落款是学校学术委员会，我这个校长和全校的老师都是在同一时间从网上看到学术委员会的公示。因为学校评定职称，推荐骨干，学校科研经费的投招标，名师工作室的设立、管理和撤销，最终的决定权都是学术委员会。这些都是学校章程规定的，即使校长也无权更改他们的最终结果。十一学校教代会也有自己相当的权力，而不是“橡皮图章”。教代会对每一个事关学校重大方针政策的文件进行无记名投票，而且当场公布投票结果。我们教代会每年开两个月时间，对所有的文件最后讨论到什么程度呢？他们说哎呀，快闭幕吧，我们没意见了，我们就决定闭幕。这样就确保了全校教职员工的合法权益。

在十一学校，学校治理主体有六个，即党组织、教代会、校务会、学术委员会、学代会和家长委员会。在学校章程中明确规定了它们的权力。它们也有各自的权力边界，权力也是装在笼子里，也是有人可以质疑的。这些年来十一学校考察的朋友比较多，他们大都问我一个问题，这么大的改革，你是怎么给老师洗脑的？我一听就害怕。第一，你怎么能这样侵犯人格？第二，你能够做到给别人洗脑吗？第三，你真的洗了脑之后，不是在鼓励平庸吗？所以不要去洗脑，但是我们要统一目标。在统一目标的大前提下，鼓励个性化生长。哪些东西能生长呢？就是个性化的成长系统、个性化的学习知识系统和教师在课堂的创新。当权力退出这些领地的时候，就会大量地产生创新。

（《山东教育》2019年3月第10期）